对于企业个体来说，购买绿电不但没有成本上的优势，甚至购买流程也变得繁琐。如此一来，企业使用绿电的具体优势到底是什么？这是许多企业厂家真正担心也迟迟尚未进行绿电规划的主因。接下来将模拟企业个案在未来市场有可能面临的情形，在再生能源方面，协助企业进行相关决策。
Plan A and Plan B
假定一企业A在台湾厂区的年用电量为三百万度，且至今未进行任何再生能源采购或是建制相关装置。若此企业欲达成——2040年使用30%的再生能源电力的长期目标，那么，达成目标的路径可分成Plan A 以及 Plan B两种情境。两者有不同的中期目标。2030年，Plan A预计完成RE20、Plan B则预计完成RE10。两个方案均以每年平均成长假设进行。
静态市场的最佳解
若单以成本面来看，Plan B具有绝对的优势。就台湾的市场而言，购买绿电的方式以签署PPA为主[1]，且PPA 的契约年份长度坐落在5~10年区间。也就是说，企业若是在X年签署PPA，则后5~10年需以相同价格（X年签约价）收购绿电。
整体绿电市场仍处于供不应求的情形，导致绿电价格高涨。然而随着时间的推移，各再生能源装置开始并网、供电后，价格的涨势会逐渐趋缓。这是让Plan B具有成本绝对优势的主因。以静态市场的角度预期，越后期签署的售电契约会越便宜。
然而市场不可能同上述般「静态」。现今的企业难以单从成本考虑来进行再生能源使用决策。根据许多CSR 报告书中的风险矩阵图可以发现，高比例的企业将「绿电使用要求上升」放在高发生可能性、高冲击程度的象限中。若是将这两种变量考虑进去决策中，Plan B能依旧保持优势吗？
动态市场的避险工具
接着以静态市场的假设作为基础，加入市场动态的因素进行情境模拟。
如此市场情境下，Plan A 与Plan B的再生能源路径会变更如上图。回到台湾市场，若一企业想收购大量绿电，签订售电契约（Power Purchase Agreement, PPA）仍是大宗。而对于售电业者来说，每签订一份售电契约就如同接到一张客制化订单，业者需要根据企业的要求寻找配对的案场。有时业者甚至不希望企业买的量体过大，因为量体过大很有可能需要为其开立一个新的案场，成本反而压不下来。因此，若是企业需要在短期间签到大量的售电契约，「能否找到卖家」会是首要面临的问题。即使找到卖家，企业要求签约的量体、并网时间以及议价空间都会相较理想情况大打折扣。由于Plan B签署售电契约的时程较晚，收购绿电的压力会比Plan A 更大更迫切。这让Plan B 失去原有的成本优势。
预估在2028~2040年间，因「绿电使用要求上升」的缘故，Plan A 在电力上的累计花费从863万上升至1,090万；而Plan B则从原先的802万提高到1,298万。两方案在危机处理上有超过200万美元的差距。回过头看静态假设下的Plan A与Plan B，虽说Plan B原本具有成本优势，然而Plan A 在2028～2040年的累计总花费，仅较Plan B 多出约60万美元。也就是说，如果企业在一开始愿意多花60万美元执行Plan A，就可以避开200万元的解决危机支出。相当于买了一个要价60万的避险工具。
Plan A or Plan B?
究竟要选择Plan A还是Plan B，取决于企业如何评估「后续会不会被要求使用更多绿电」的可能性。如果企业认为未来发生此事的机率太小了，大可不必进入再生能源市场与大家抢破头。然而企业仍需特别注意，尽管目前碳盘查的范围还是着重在企业自身的碳排放，但随着环境意识越来越强，预计在3~5年后，供应链上的碳排放管理会逐渐成为显学，届时「绿电使用上升」的要求可能性就会越来越大。因此，上述的动态情境也是以3~5年后供应链开始提出供应链管理，以此进行假设，希望可以透过这样的案例分析，提供读者更明确的能源策略方向。